建設業のアトツギが挑む「組織のアップデート」と「信頼を勝ち取る泥臭い一歩」

建設業界には、外の世界で研鑽を積み、意を決して家業に戻った「アトツギ」たちがいる。華やかな経歴を手にし、別の場所で生きる道も選べたはずの人材だ。

だが、彼らがあえて戻った先で向き合うことになったのは、順風満帆な承継劇ではなかった。そこにあったのは、輝かしいキャリアとは正反対の、泥臭く、ときに絶望的ですらある組織の現実だった。

※ここでいう『アトツギ』とは、従来の後継者と異なり、家業をリノベーションするイノベーターを指す。

メガバンク銀行出身の安孫子（あびこ）氏。そして、スーパーゼネコンや建設DXベンチャーを経て家業に戻った湯淺（ゆあさ）氏。異なる背景を持つ二人の「変革者」は、それぞれどのようにして閉塞した組織に風穴を開け、周囲の信頼を勝ち取っていったのか。華やかな肩書ではなく、現場での行動によって自らの立場を築いていった、その軌跡を追う。

ホクシア株式会社 取締役　事業想像・イノベーション推進室長 安孫子 大輝氏

1993年山形市生まれ。東北大学経済学部卒。大学を休学しバンコクへ渡り、設計会社とIT企業で勤務。大学卒業後は三菱UFJ銀行の⻘山支社で法人営業を行う。2018年に家業へ入社し製造から施工までを経験。2020年社名変更を含めたリブランディングを実施し採用応募を100倍へ増やす。2024年中小企業庁主催のアトツギ甲子園で全国ファイナリストに選出。1級建築施工管理技士・宅地建物取引士・インテリアコーディネーター

ホクシア株式会社リクルートサイト：https://hoxia.co.jp/recruit/

有限会社 湯浅鈑金工作所 企画開発室 室長 湯淺 弘明氏

1992年大阪府出身（34歳）、2015年竹中工務店に入社。現場の事務方の責任者として、都内のホテル・マンションなど7現場に配属。その後、本社の法務室にて新規事業・建設DX事業の担当者として従事。（約7年間）2021年助太刀に入社。経営戦略グループにて、5月開催予定の建設業働き方フォーラムの前身となる「建設DX推進と健全化に関する勉強会」を運営。大手ゼネコン向けのエンタープライズセールスチームの立ち上げにともない、同部署のリーダーを務める。（約2年間）

2023年家業の湯浅鈑金工作所に入社。祖父の代から65年続く、ダクト工事会社のアトツギとして家業に戻る。TikTokによる、「SNS × ショート動画」による採用活動に力を入れており、過去3年間で求人に対する応募ゼロの状態から、20歳〜35歳の日本人の若者が約20名/年の応募を獲得するまでにV字回復させる。

有限会社湯浅板金工作所リクルートサイト：https://yuasa-duct.jp/recruit/

エリートキャリアを捨て、カオスの家業へ

「ヒマラヤで360度の絶景を見た時、家業に入ろうと思って帰ったんです」

そう語る安孫子氏は、かつてメガバンクの銀行員として日々決算書を読み、企業の財務を冷静に見つめる仕事に就いていた。安定したキャリアであり、一般的に見れば将来性も高い。

だが、壮大な景色を前にした瞬間、自分の人生を別の方向へ切り替える決断をした。そして、山形にある家業へ戻る道を選んだ。

一方の湯淺氏もまた、誰もが簡単には手放さないキャリアを歩んでいた。スーパーゼネコンの竹中工務店で経験を積み、その後は急成長中の建設DXベンチャー「助太刀」へ。大手建設業と最先端のテクノロジー、その両方を知る立場にいたと言っていい。

「いつかは家業に戻るんだろうなと、運命を受け入れていた」と湯淺氏は振り返る。

もともと、家業に戻るという意識がまったくなかったわけではない。しかし、実際にそのタイミングが訪れた時、心は単純ではなかった。ベンチャーの仕事が面白くなり、手応えも増していた時期だったからだ。外で挑戦を続ける道も、当然あり得た。

それでも、二人の胸に共通してあったのは、外の世界を知ったからこそ抱いた危機感だった。家業を客観的に見たとき、「このままではいけない」という思いが消えなかったのである。戻るという選択は、安易な話ではない。むしろ、あえて困難の中心に身を投じる決断だった。

カップラーメンの音が響く食堂

二人が戻った先で目にしたのは、数字には表れない組織の疲弊だった。

安孫子氏が直面した社内は、異様な緊張感に包まれていたという。「挨拶をする人はいない。事務所も食堂も静まり返り、カップラーメンをすする音だけが響いている。会議では全員が下を向き、罵声や舌打ちが飛び交う……」。

その描写から伝わってくるのは、単に雰囲気が悪いというレベルではない。人が安心して働けず、希望も失いかけている組織の空気だ。

しかも、それは一時的なものではなかった。安孫子氏の入社後、実に25人もの社員が去っていった。人が辞めるという事実は、財務諸表の上では見えにくい。しかし、現場に入れば、その損失の大きさは否応なく実感される。残る人の疲弊、ノウハウの断絶、将来への諦め。そうしたものが積み重なり、組織全体を蝕んでいく。

銀行員時代、安孫子氏は決算書を通じて会社を見ていた。そこには、ある意味で整った数字の世界がある。だが、実際に戻ってみると、目の前にあったのは決算書とはかけ離れた、ボロボロの組織実態だった。

数字は会社の一面しか映さない。人の表情、職場の沈黙、会議室の空気までは、決算書には載っていない。その凄まじいギャップこそが、アトツギとしての最初の試練だった。

朝5時の現場と、ビスの照合

では、「異物」として扱われるアトツギは、どうすれば現場の信頼を得られるのか。二人が選んだのは、立派な肩書でも、正論でもなかった。理屈ではなく、圧倒的な行動だった。

安孫子氏は、職人たちが現場に入る前の朝5時に現場へ向かった。そこで何をしたのか。職人たちの道具を整え、彼らが使っているビスの型番を調べ、ホームセンターの商品と照らし合わせる。そんな地道なことを積み重ねた。そして翌日、さりげなく「あのビス、これですよね」と口にする。そうした細部への理解と気配りが、少しずつ現場の見方を変えていった。

湯淺氏もまた、ゼネコンやベンチャーでのキャリアを誇示することはしなかった。むしろ、新人現場監督だった頃のような熱量で、目の前の仕事に食らいついたという。「一番早く来て、一番遅くまでやる。怒られても食らいつく」。その姿勢は、華やかな経歴よりもはるかに雄弁だった。

大手で培ったプライドを捨て、誰よりも泥にまみれる。その愚直な一歩が、職人たちに「こいつはわかっている」と思わせる鍵になった。アトツギが信頼を得る第一歩は、現場で汗をかき、現場のリアルに自身を染め上げること。その積み重ねの先にしか、本当の意味での発言権は生まれないのだろう。

社内の文化を変える

閉塞した組織を変えるうえで、二人が重視したのが採用だった。組織のアップデートは、新しい「血」を入れることから始まる。既存の空気を変えるには、制度改革だけでは足りない。そこに新しい価値観を持つ人材が流れ込んでこそ、変化は現実のものになる。

湯淺氏はTikTokを活用し、1年で7名の若手採用に成功した。建設業の採用といえば、これまでの常識では人づてが中心だったかもしれない。だが、若い世代の接点はすでに変わっている。そこで出会い方そのものを変えたことが、大きな意味を持った。

@yuasa_bankin

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さらに湯淺氏は、休日を増やしつつ給与を維持する労働条件の改善にも踏み切った。こうした改革がすぐに歓迎されたわけではない。「給料が下がるのではないか」と不安を抱く古参社員もいたし、変化そのものに反発する声もあった。

長く続いた慣行を変えるとき、最初に生じるのは期待より不信であることも多い。

それでも、実際に若手が入り、職場に活気が生まれ始めると、空気は少しずつ変わっていった。人が増えることで会話が生まれ、前向きな視線が持ち込まれる。新しい人材は単なる労働力ではない。停滞した文化を揺さぶる存在でもある。採用とは、人数を埋める行為ではなく、組織の未来像を更新する行為なのだとわかる。

一方、安孫子氏は自社のリブランディングに注力した。今までなかった自社のHPを作り、社名も「北進木工」から「ホクシア」に変え、制服も新しくした。

こうしたリブランディングを実施した上で採用活動を行い、新たな仲間を迎え入れることに成功した。

採用成功の最も大きな要因は、全国全業種のアトツギが集うピッチイベント『アトツギ甲子園』でファイナリストに選ばれたことだ。

アトツギ甲子園での活躍により、ホクシアの名前が知れ渡り、「ホクシアで働きたい」という応募者を呼び込んだ。

結果、退職した25名以上の社員数を受け入れ、新体制を確立することに成功した。

親という壁

アトツギにとって最大の壁は、現場だけではない。しばしば最も大きな壁になるのが、先代社長である「親」だ。

「新しい提案をしても、基本は全否定。ロジックで説明しても関係ない」と、二人は口を揃える。

外で学び、業界の変化を俯瞰的に見てきたアトツギにとって、それはもどかしい現実だろう。なぜ合理的な提案が通らないのか。なぜ説明しても理解されないのか。だが、そこには単純な善悪や正誤では割り切れない、親子経営特有の力学がある。

二人が見ていたのは、先代の中にある「息子には負けたくない」という無意識の感情だ。経営者として長年会社を背負ってきた人間にとって、次の世代からやり方を否定されることは、単なる意見の違いでは済まない。

それは存在そのものを脅かされるように感じることもあるだろう。だから、ロジックだけでは届かない。

安孫子氏は、リブランディングを巡って、父と2年間の絶縁状態になったという。言い換えれば、それほどまでに根深い対立があったということだ。経営方針の違いは、そのまま親子関係の摩擦にもなる。会社の話をしているはずなのに、いつの間にか親子の感情の問題にすり替わる。親子経営の難しさは、まさにそこにある。

そんな状況の中で、二人が見出した突破口は「事後承諾」だった。

「やってから謝るスタイルです。無許可で求人を出したり、デザインを刷新したりして、先に結果を出してしまう。人が採れたり、外から評価されたりすれば、向こうも認めざるを得ない」。

乱暴に見えるかもしれないが、ロジックが通じないなら、実績で語るしかないということでもある。

言葉で説得するのではなく、動かぬ実績で認めさせていく。それが、親子経営における一種の戦略だった。正しいことを正しい順番で言えば通る、という世界ではない。だからこそ、アトツギには構想力だけでなく、失敗を恐れずにやり切る胆力が求められる。

外部の目に晒す

他にも、両者に共通する点として、「外部の評価」が挙げられる。

安孫子氏はアトツギ甲子園で自社の魅力を訴えることによって、社外のさまざまな有識者からの評価を得た。湯淺氏もまた、Tiktokを活用することで、Tiktok上での再生数や高評価という評価を得ることに成功している。

大手企業であれば毎日のようにプレスリリースを発信し、当たり前のようにメディアでその名前を目にするだろう。しかし、多くの地場の企業においてはそういった機会がなく、客観的に自社を評価することができない。

結果、本来は誇りとすべき自社の魅力に、自分たちが気付けずに、ゆるやかに自信を失ってしまう。

自信の喪失は仕事のやりがいの喪失にも繋がり、組織の温度感を低下させていく。

両氏はそれぞれやり方は違えど、自社を外部の目に晒すことにより、自社の誇れる部分に光を当て、社員をエンカレッジした。

選んだ道を、自らの手で「正解」にする

「あのまま大手やベンチャーに残ればよかった、と思いたくない」

その言葉には、アトツギとして生きる覚悟がにじむ。外の世界に残る道もあった。もっと洗練された環境で、もっと合理的に、もっと評価されやすい場所で働き続けることもできたはずだ。それでも戻った以上、この選択を自分の手で意味あるものにしなければならない。その思いが、二人の挑戦を支えている。

そこには、かつての同僚や同期への対抗心もあるだろう。自分だけが取り残されたとは思いたくない、という感情もあるかもしれない。だが、それ以上に大きいのは、地域産業を守るという使命感だ。建設業は単なる一企業の問題ではない。地域のインフラを支え、雇用を生み、暮らしの土台を支える産業である。その現場が崩れれば、影響は会社の中だけでは収まらない。

建設業のアトツギという道は、決して華やかなものではない。先代が築いた大きな土台を尊重しながらも、それをいったん見直し、再構築していく孤独な戦いだ。過去を否定しすぎてもいけない。かといって、そのまま受け継ぐだけでは未来は開けない。その狭間で悩みながら、一歩ずつ前に進んでいくしかない。

しかし、泥臭い一歩を積み重ねた先にしか、組織のアップデートはない。現場に入り、人の信頼を得て、反発を受けながらも採用や制度を変えていく。その地道な連続の先でしか、会社は本当の意味では変わらない。

自ら選んだこの道を正解にするのは、自分自身だ。二人の挑戦は、今もなお続いている。

この「変革の当事者」二人の生の声を、会場で聴きませんか？

記事に登場した安孫子氏・湯淺氏が、2026年開催の「建設業働き方フォーラム」に登壇決定。 誌面では書ききれなかった、現場再建の裏側や、親子の葛藤を乗り越えた先に見えた景色を、お二人の言葉で直接お届けします。

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